Когда заходит разговор по поводу внедрения системы CRM или другой системы автоматизации, то общение очень напоминает прием у врача: сначала необходимо расспросить о симптомах, сдать анализы, затем поставить диагноз, назначить лечение и далее корректировать его до полного выздоровления. Если речь идет о здоровье, то объектом улучшения является тело человека, а в бизнесе объектом «лечения» являются бизнес-процессы.
Смысл автоматизации состоит в том, чтобы бизнес-процессы были эффективны и позволяли достичь поставленных в бизнесе целей. Польза от внедрения CRM или другой системы автоматизации в том, что она позволяет структурировать процессы и дает возможность обеспечить их повторяемость и масштабируемость. Таким образом, чтобы поставить «диагноз» необходимо провести анализ и узнать у клиента, что сейчас происходит у него с бизнес-процессами.
Практика показывает, что зачастую владельцы малого бизнеса не разбираются в термине «бизнес-процесс». Словосочетание «бизнес-процесс» им, вроде бы, кажется понятным, но когда дело доходит до детального разговора, то понятие «процесса» почему-то отсутствует. При хаотичности процессов диагностировать оказывается нечего, и тогда анализ превращается одновременно и в проектирование. То есть, в процессе анализа мы не фиксируем ситуацию, имеющуюся в настоящий момент, а сразу пытаемся создать необходимые процессы (какими они должны быть).
Чтобы улучшить «бизнес здоровье», казалось бы, необходимо отталкиваться от проблемы, от понимания того, что «болит» у клиента. Но, к сожалению, на практике это не очень срабатывает. Руководители не хотят обсуждать «проблемы», они обычно говорят: «У нас проблем нет». Хотя, когда человек приходит к доктору, он честно признается, что у него насморк, кашель, температура и тд. Чтобы не раздражать клиента мы стараемся называть проблемы «областями для улучшения». Суть та же, звучит длиннее и непривычней, но приятней для слуха.
Когда разговор длится больше часа, то, как правило, «боль» начинает «вылезать наружу». Бизнесмен, как пациент, начинает говорить о том, что его больше всего беспокоит. При этом типичной ситуацией является выплескивание информации, так называемого, потока сознания, не очень структурированного, но содержащего эти самые «боли». Клиент говорит о типичных ситуациях, но не делает никаких обобщений и выводов. При этом ему кажется, что он все понятно и доступно излагает, хотя все время делает отсылки к тому, чего слушающий не может знать. В конце своей речи ожидает, что на основе этого разговора можно сразу писать техническое задание на внедрение.
Как же структурировать этот самый поток сознания? Что поможет расставить все по своим местам? Когда бизнес-процессы выглядят хаусом, необходимо выделить несколько составляющих:
1. Роли.
Несмотря на то, что часто одни и те же люди выполняют действия, относящиеся к разным ролям, определение роли важно для описания процесса. Пример ролей — менеджер, кладовщик, проектировщик, администратор и тп. Очевидно, что каждая роль предполагает свои должностные обязанности и действует в своих рамках, определенных для нее. Кому-то кажется это очевидным, но в условиях хаоса бизнес-процессов именно в ролях, в первую очередь, отсутствует порядок, так как все делают всё. Нет криминала в том, чтобы один и тот же человек исполнял разные роли. Это нормально, когда в малом бизнесе людей не много. Но, определение роли позволяет структурировать процессы. Соблюдение роли дает четкость шагов процесса. Если определения роли нет, то нет ясности в ответственности за каждый шаг в процессе.
2. Процессы.
Повторяющаяся последовательность шагов — суть бизнес-процесса. После того, как понятны роли, можно определить, какие повторяющиеся шаги должны быть, и за какой шаг отвечает каждая роль. Шаги — это повторяющиеся действия, пусть с некоторыми отличиями, но отражающие цикличность исполнения. Для того, чтобы они не были всего лишь теоретическими пожеланиями руководителя, они должны быть закреплены регламентами, исполнение которых должно контролироваться. Автоматизация, как раз, способствует контролю.
3. Регламенты.
Это бланки, чек-листы, формы отчетности, должностные инструкции. Если роли и процессы могут быть не определены, то хоть какие-то регламенты в компании обязательно есть. Клиентов записывают в Excel-таблицы, описания заказов могут заноситься в бланки и т. д. Излишние регламенты могут порождать ненужную бюрократию, но и совсем без них сложно контролировать процесс.
В процессе анализа внешнему консультанту очень помогает ознакомление с уже существующими «артефактами» — документами, таблицами Excel, в которых ведутся клиенты, заказы и пр. Они отражают реальную практику. Их анализ дает основу для описания ролей, процессов и формирования необходимых регламентов.
Определив роли, проанализировав существующие артефакты легче описать бизнес-процесс. Это помогает либо сформировать процесс, если до сих пор в нем был только хаос, либо найти области его несовершенства, чтобы улучшить их. Таким образом, появляется объект для автоматизации. Кто-то может заметить, что, например, процесс продажи является стандартным для компаний. Но реальная практика показывает, что достаточно случаев, где процессы очень специфичны для конкретного бизнеса, так как ситуации у всех свои.
Результатом фазы анализа должен быть документ Технического Задания (ТЗ), на основе которого делается Коммерческое Предложение на внедрение. Часто заказчиков из малого бизнеса пугает понятие «Техническое Задание». Они не понимают, почему за подготовку ТЗ необходимо платить, и что в него входит. А ведь Техническое Задание как раз и содержит описание процессов в компании с учетом ролей и регламентов. На основе него и делается предложение о том, что будет автоматизировано, и за счет чего будет получено улучшение эффективности. Внешний консультант тем и хорош, что он может указать на те недостатки, которые существуют в процессе. Мало кто из заказчиков способен самостоятельно подготовить такое ТЗ, чтобы на его основе однозначно можно было реализовать и внедрить конкретную систему.
comments powered by HyperComments